海尔的管理理念
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：
1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
4.今天是人才，明天未必还是人才
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。
人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。
如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
TVM：海尔的“全员增值管理”
以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。
全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。
TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！
三个方向的转移
1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。
依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
管理方向的转移：
从直线职能性组织结构向业务流程再造（ BPR ）的市场链转移
- 扁平化：
以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
- 信息化：
以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。
•市场方向的转移：
从国内市场向国外市场转移
•产品方向的转移：
从制造业向服务业转移
这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。
先有市场 再建工厂
“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。 1992 年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。
什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？
• 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。
人要与市场合一，成为创造市场的SBU。
直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。
正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。
• 为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。
• 人单合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。
“人单合一”是全流程的模式。 “人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程
“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。
T模式的“4T”
T（Time），是时间，要准时；
T（Target），是目标，要有第一竞争力的市场目标；
T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；
T（Team），是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。
OEC 管理法
• OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
• O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理）
• OEC 管理法的主要目的是 :
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。
•“ OEC ”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
什么叫做不简单？什么叫做不容易？
什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
日事日毕 日清日高
用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面：
1. 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。
2. 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。
3. 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果
6S
- 整理 （ SEIRI ）
•将有用的和无用的物品分开
•将无用的物品清理走，将有用的物品留下
- 整顿 （ SEITON ）
•有用的留下后，依规定摆放整齐
•定位、归位、标识，保证使用方便。
- 清扫 （ SEISO ）
•打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
•对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次）
- 清洁 （ SEIKETSU ）
•清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。
•维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
- 素养 （ SHITSUKE ）
•每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
•变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
- 安全 （ SAFETY ）
•人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
•有消灭一切安全事故隐患的机制。
- 什么叫“ 6S 大脚印”？
“ 6S 大脚印”是海尔在强化“ 6S ”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
- “ 6S 大脚印”在什么地方有？
“ 6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
- “ 6S 大脚印”怎么使用？
“ 6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
管理的三个基本原则
•闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A( P — PLAN 计划、 D — DO 实施、 C — CHECK 检查、 A — ACTION) 循环原则，螺旋上升。
•比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
•不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
九个控制要素：5W3H1S
• 5W
why 目的
what 标准
where 地点
who 责任人
when 进度
• 3H
how 方法
how much 数量
how much cost 成本
• 1S
safety 安全
市场链流程再造的三个阶段
•第一阶段：
准备筹建阶段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月）
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
•第二阶段：
实施流程再造阶段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月）
整合外部资源，获取有价值定单。
•第三阶段：
创造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开始）
整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。
市场链流程再造的“五要五不要”
•要重新开始，不要对原有流程提高和优化；
•要创造，不要布置；
•要指导，不要控制；
•要走动管理，不要坐下开会；
•要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
市场链流程再造的“三主”原则
•主体：每个创造市场的 SBU ；
•主线：闭环的定单信息流程；
•主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。
SST 机制
“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。
•索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；
•索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
•跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
拆掉企业内外两堵墙
中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
加速信息流通是拆“墙”的有力武器。
零库存、零距离、零营运资本
以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。
•零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
海尔通过三个 JIT 打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。
JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。
JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。
•零距离
市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。
•零营运资本
市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。
零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。
做正确的事和正确地做事
海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段，第一阶段是整合内部资源，搭建市场链框架；第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，就是一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。这两种能力结合在一起，就是企业的核心竞争力。
现在，海尔的流程再造又进入第三阶段，就是整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造定单的更高价值。
海尔目前正是通过 OEC 管理法，补上效率革命和质量革命的课，实现正确地做事；又通过市场链管理，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方，一个工人在生产线上按照要求生产产品，其质量和操作行为都达到标准，他就是在正确地做事；但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。不断地改进管理，就是要达到人人做正确的事的目标。
速度、创新、 SBU
海尔集团2002年至2005年的发展主题是：速度、创新、 SBU 。2006年的发展主题是：人单合一、速决速胜。
速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。
每个人都成为“ SBU ”，就会创造用户的忠诚度。
●速度
•为什么要有速度
互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。
•速度的目标
速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。
●创新
•为什么要创新
在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。
没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以实现创新的需求。
•如何靠创新创造用户价值
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
•创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点：
创新的本质——创造性地破坏；
创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
● SBU
•什么是 SBU
SBU...................Strategical Business Unit 的缩写
Strategical ....................... 战略的
Business ....................... 事业的
Unit ............... 单位（单元）
SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU ，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
•如何成为 SBU
如何成为 SBU ？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。
市场目标： 以速度体现的市场竞争力，创造用户资源
市场定单： 以创新创造有价值的定单，实现市场目标
市场效果： 以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示
市场报酬： 自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用
• SBU 的目标
SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？
对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；
对企业来说，如果每个人都成为 SBU ，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；
对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。
如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。
• SBU 经营的三个特征
特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。
特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。
特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。
优秀的产品是优秀的人干出来的
保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。
浮船法
只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
市场不变的法则是永远在变
我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
打“飞靶”
50 年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；
60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；
现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。
用户永远是对的
1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
绝不对市场说“不”
这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。
用户的抱怨是最好的礼物
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
顾客买的是享受不是商品
顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。
您的满意就是我们的工作标准
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。
对内“一票到底”，对外“一站到位”
海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。
核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力
核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。
因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
我是海尔我微笑
微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE(微笑)。微笑是为用户提供超出满意度的服务；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不”；微笑是把自己的工作日事日毕、日清日高；微笑是创世界名牌的助推器。
如果把企业的市场经营看作是一张微笑的嘴唇，那么，“研发”和“市场营销”就是嘴唇两端的嘴角：“研发”和“市场营销”不断得到提升，企业的市场经营才能露出真正“微笑”。
三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
三融一创
融资、融智、融文化，创世界名牌。
本土化策略，是国际化战略的最高层次。进军国际市场，在发达国家需要搞本土化，发展中国家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦发生问题则只能被动地等着应诉，而实现本土化就可很好的解决这一问题。
人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
永远战战兢兢，永远如履薄冰
企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。
解决问题三步法
●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
管理就是借力
不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
参考资料：www.haier.cn
管理就是借力：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
欺骗到永远
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15035962528：娴峰皵鐨OEC绠＄悊妯″紡鏄庝箞鐨?
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